通过财富管理业务，城商行可以为高端客户设计不同利率组合的投资理财产品，在规避利率风险的同时，为客户获得高收益，也为城商行留住高端客户、优化客户结构提供了重要保障。国内城商行要加快构建财富管理业务的组织架构、完善财富客户维护体系、加快财富管理人员队伍建设、科学构建财富管理考核体系，将财富管理业务作为零售客户分层管理及业务转型的重要突破口。

一是搭建财富管理组织架构。为最大程度获取零售业务条线积累的产品与客户资源，避免部门利益的摩擦，可采取财富管理中心挂靠零售业务部下，作为总行二级业务管理部门。在此组织架构体系下，财富管理中心作为二级部门负责财富管理业务的规划指导管理、产品研发、市场推广、财富管理团队建设与绩效考核等，由各分支机构零售营销团队负责具体业务的经营与营销推广，打造“产品及管理中心+营销团队”的扁平化业务模式，共同推动贵宾客户金融服务。

二是完善财富客户服务体系。国内城商行多数已初步建立贵宾客户的差异化服务体系，但是在财富管理中心建立前因统一管理平台的缺乏使城商行贵宾客户服务功能无法得到充分发挥，贵宾客户服务体系形同虚设。因此，在管理模式及组织架构搭建之后应加快财富客户服务体系的健全完善。在原有贵宾服务的基础上，提供综合理财规划服务，在充分了解客户需求的前提下，为客户量身定制涵盖资产配置、投资理财、风险保障等内容的综合服务方案。与此同时，进一步创新非金融增值服务方式，在风险可控的前提下，采取与第三方机构进行合作的模式，拓展、延伸财富客户服务体系。

三是加快财富管理团队建设。高度重视财富管理中心人员配备及财富业务团队建设，将优秀人才充实到财富业务团队。一方面，从现有客户经理中选拔拥有丰富经验、持有理财规划师等职业资格认证的人员充实到财富客户经理团队；另一方面，挖掘同业优秀人才加盟。与此同时，组建一支专家团队，支持财富中心客户经理的客户关系维护与营销工作，为财富管理中心与财富客户提供区域性金融理财与产品资讯，整合、研发区域性的财富客户专属理财产品与金融服务方案。

四是科学构建绩效考核体系。在既有模式下，财富管理中心作为总行二级部门只负责财富管理业务的规划指导管理，由分支机构财富中心负责业务的经营与市场推广，由于前期并未对财富管理业务设定具体的盈利目标，主要着眼于市场认知和品牌打造，因此，在此模式下如何加强对财富管理部门及分支机构财富中心的考核和激励至关重要。一方面，改变目前产品中心的考核思路，转向以客户为中心、重视客户基础建设的考核思路，重点考核财富客户数、金融资产、重点产品渗透率等指标，谋求与客户建立长期稳固的关系。另一方面，在分支机构财富中心考核方面，引导建立“财富管理中心+支行财富管理中心”的服务体系，明确财富管理中心与支行财富中心双重考核模式。按照账户体系不变、客户介质不变、收入分配还原、考核双重体现的原则构建考核体系，解决财富管理中心与分支机构的利益分配问题。