2010年底以来，围绕丰田的“召回门”事件，人们对丰田经营模式提出的质疑声愈益强烈。丰田经营模式（又称精益生产模式）和京瓷经营模式（又称稻盛经营模式）是日本最具代表性的两大经营模式，它折射出日本管理会计界对企业管理作出的积极贡献。丰田经营模式包括成本企画、拉动式的即时生产系统（JIT）、全面质量管理、团队工作法、并行工程等内容，是一种成本控制与质量控制相结合并贯穿始终的管理体系。丰田经营模式对全球的影响巨大，我国海尔的“日清日高，日清日毕”，邯钢的“模拟市场，成本否决”等均来源于该模式。京瓷经营模式以构建“阿米巴（变色龙）”组织，实施单位时间核算，强调“大家族精神”的企业文化等为特征。从会计等式“收入-成本=利润”来考察，丰田经营模式的管理会计创新侧重于成本，体现出的是一种“成本费用观”，而京瓷经营模式则侧重于收入，表现出的是一种“收入分配观”。

 

       在丰田经营模式遭遇困境之时，京瓷经营模式受到人们推崇。从管理会计视角观察，该模式有两大基本特征：一是权变式经营，构建阿米巴组织{20}，详见图1。二是各部门统一采用“单位时间核算”。它用于衡量标准单位时间阿米巴组织的产出效果（强调时间的公平性）；单位时间核算是阿米巴会计中核心的收益概念。在阿米巴经营方式中，分部门类别核算的公式如下：

 

（生产部门）制造阿米巴利润＝销售额－生产费用－销售佣金……

（销售部门）销售阿米巴利润=销售佣金－销售费用……

（公司整体）全公司利润=制造阿米巴利润＋销售阿米巴利润……

=（销售额－生产费用－销售佣金）＋（销售佣金－销售费用）

=销售额－生产费用－销售费用……

 

       公式中的制造阿米巴利润就是生产部门的利润，销售阿米巴利润就是销售部门的利润。由于阿米巴经营方式的焦点是部门类别核算，所以特别强调①式和②式。实际上，它所体现的是生产与销售均为利润中心的“双中心”思想，如③式所示，全公司的利润就是制造阿米巴利润和销售阿米巴利润之和。

 

        与此同时，阿米巴经营要求在各部门的核算中引入资本成本理念。换言之，如果利息、折旧费作为资本成本的话，各部门的核算按以下公式展开：

 

部门核算额=销售额－生产费用－销售费用

=销售额－（直接费用＋间接费用＋利息与折旧费＋总公司经费）

=销售额－（直接费用＋间接费用＋总公司经费）－利息与折旧费

=销售额－（总成本－劳务费）－资本成本

=销售额－总成本－资本成本＋劳务费

=净利润＋劳务费

 

在此，部门核算额是净利润和劳务费的总和。京瓷的价值观就是强调“自己赚钱养活自己”，下面的公式可以得到体现：

 

净利润（RI）=营业利润－资本成本

=部门核算额－劳务费

 

       员工将自己所赚扣除自己所需（劳务费）而剩余的部分就是“剩余利润”。如果能够合理地计算出资本成本，就能计算出SternStewart公司所倡导的经济增加值。这种经营模式所体现的管理会计思想在于：1.基于可控性视角计算阿米巴组织的利润，增强阿米巴组织经营的积极性；2.生产费用和销售费用中不含劳务费。因为劳务费不是阿米巴负责人能够管理的费用，因此在追求“经营的本质”，即“收入最大，费用最小”的过程中，不是通过削减劳务费，而是通过职工的能动性来提高经营效率；3.生产费用和销售费用中包含“利息、折旧费”。京瓷认为“资产需要花费利息”，内含着经济增加值的思想。

 

       京瓷模式体现出的是一种“收入分配观”，它的“借助于市场意识的提升，创造出更多的增加值”的想法与通常制造部门“降低成本”的想法正好相反。具体而言，为了改善单位时间核算，阿米巴负责人有两种选择：一是增加制造阿米巴的利益；二是减少总时间。当然，上述两种选择也可以同时实现。京瓷的另一项管理战略手段是通过速度链效应规避机会损失。他们认为，一味的节省，只能产生生产能力的剩余。重要的是发现存在的机会损失，围绕共同的愿望和高水平的目标，积极消化“制造阿米巴”产生的剩余生产能力，并利用这些剩余人员改善工作方法，完善工作流程，开拓产品新的用途，开发新产品等。其中，利益链（价值链）管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其它阿米巴组织链条提速的机制。

 

       由此可见，管理会计的发展推动了企业经营模式的创新，而经营模式的完善又反过来丰富了管理会计的内涵。丰田“召回门”事件给管理会计工作者提出了新的课题，如管理会计成果的推广如何与企业文化的发展相结合等。应该说，丰田经营模式经过完善与发展之后仍然是一种具有延展价值的企业管理模式；当前，京瓷经营模式值得大力推行，尤其在我国民营企业更具广阔的应用前景。总之，任何事物都不可能尽善尽美，结合自身特点加以完善与发展至关重要。