随着 2013 年“后京都时代”的到来，清洁发展机制面临的
市场风险和
政策风险不断增加，如何降低对清洁发展机制的依赖，加速构建国内
碳交易市场，已成为我国亟待解决的现实
问题之一[1]。中国经济近年来稳步发展，中国的温室气体排放量逐年增加，中国政府也已经认识到未来国内经济发展可能面临的环境约束问题和进行
节能减排的必要性，并开始尝试强制减排[2]。国内的大型
电力企业，尤其是集团化运作的企业如何对自身的
碳排放进行管理，面对瞬息万变的国内碳交易市场实行什么样的管理策略，将会对企业的碳资产运营产生重大的影响[3]。
近年来中国政府提出的相关政策有：2014 年 12 月 10 日，国家发展与改革委员会下发《碳
排放权交易管理暂行办法》，该管理办法主要为框架性的文件，明确了全国碳交易市场建立的主要思路和管理体系。根据国家发展与改革委员会规划，2015 年将为国内碳交易市场准备阶段，完善相关法律
法规、技术标准和相应基础设施建设。2016 年 10 月 27 日，国务院发布《“十三五”控制温室气体排放工作方案》，明确表示要打造低碳产业体系，建立全国性的碳排放交易市场，为“十三五”控制温室气体排放指明了发展方向和具体措施。2017 年 12 月 18 日，国家发展与改革委员会下发《全国碳排放权交易市场建设方案（发电行业）》，并于 12 月19 日组织召开全国碳排放交易体系启动工作电视电话会议，就全面落实该方案任务要求，推动全国碳排放权交易市场建设作动员部署，以发电行业为突破口率先启动全国碳排放交易体系，分阶段、有步骤地逐步推进
碳市场建设。
1、国内碳交易市场发展状况
2014 年的中国碳交易市场不仅在试点平稳运行的基础上努力推陈出新，而且随着国家碳排放权交易管理暂行办法的出台，全国统一碳交易市场开始拉响号角[4]。我国若能成功设计并启动碳交易市场，则不仅有助于推动中国的低碳转型，也有助于提升全世界应对气候变化的信心，还能够对其他国家和地区建立碳交易市场发挥重大的示范和带动作用[5]。
自 2014 年以来，碳排放权交易在
北京、天津、上海、重庆、湖北、广东和
深圳等地试点，截至 2017 年 11 月，累计配额成交量超过 2 亿吨二氧化碳当量，成交额约 46 亿元人民币。
2.1、A 集团公司概况
A 集团公司是 2002 年在原国家电力公司部分企、事业单位基础上组建而成的特大型国有发电企业集团。主要经营范围为：经营集团公司及有关企业中由国家投资形成，并由集团公司拥有的国有资产；从事电力能源的投资、开发、建设、经营及管理；组织电力（热力）生产和销售；新能源项目开发等。集团公司通过实施以集团公司、分（子）公司、基层企业为基础的三级责任主体化管理体制和运行模式。截至 2017 年 7 月底，A 集团公司在役及在建资产分布在全国 31 个省区市以及境外的若干国家和地区，资产总额达到 7006 亿元，员工总数 10.01 万人，在役发电装机1.42 亿千瓦。
2.2、A集团公司碳资产管理体系
为了使 A 集团公司碳资产管理架构能够有效建立并运行，根据 A 集团公司实际情况，兼顾集中化管理和可操作性，采用集中化管理的三级职能体系，每一级单位都有自身的职能定位。
2.2.1、集团公司级职能
A 集团公司在最高管理层面上的职能主要为：制定集团公司碳交易和碳资产管理运营办法，使各项工作有据可循；明确集团内各级管理单位和各级公司的职能，理顺碳排放集中化管理工作，为各单位互相配合打好基础；监管各级管理单位和各级公司执行碳资产管理运营办法；协调碳资产公司与各分子公司的关系。
2.2.2、专业碳资产公司级职能
A 集团公司已经正式成立 A 集团碳资产有限公司，实现了 A 集团公司碳资产的统一、专业化管理。碳资产公司的职能包括：完成集团的碳排放履约；通过与基层发电企业合作，扩大参与碳市场、借助碳市场提升集团核心业务经营的能力。具体业务工作包括建设集团碳排放数据库；协助基层企业应对
第三方碳排放核查；评估可再生能源项目开发成为
ccer 项目的可行性，对符合开发条件的项目进行开发；统一调配集团内碳排放配额和 CCER 的供求；采取碳排放交易所场内交易或场外交易的形式对配额和CCER 进行交易。碳资产公司在碳资产管理层面和运营管理层面、履约管理阶段和市场操作阶段的职能如图 1 所示。
图 1 碳资产公司在两个层面和两个阶段的职能
2.2.3、基层企业级职能
A 集团公司的基层发电企业作为碳排放交易市场参与的实际主体，与碳资产公司密切配合，提供发电企业各项能源消耗数据以及从政府管理部门获得配额的数量；对于可再生能源项目的企业，还需提供申报 CCER 项目所需要的行政审批文件；在进行碳排放权交易时，要按交易所的要求开具交易账户和资金账户；向碳资产公司以委托的形式授权交易，并提供配额和 CCER 交易账户和登录密码。
3、专业碳资产公司经营管理
3.1、碳资产公司组织结构
随着企业的产生和发展，组织结构的形式也经历了一个变化的过程，从最早出现的直线制组织发展为今天的职能制、直线职能制、事业部制、矩阵式、多维结构等多种组织结构形式。一方面根据 A 集团公司已有的各级企业规模和组织架构来看，绝大部分企业采用的是直线—职能制结构，碳资产公司同样采用该结构模式；另一方面由于碳资产公司作为 A 集团公司统一专业的碳资产管理平台，初建时规模不会很大，业务类型也不会多样化，采用直线—职能制结构更有效率。
3.2、碳资产公司业务内容
碳资产管理工作从最基础的碳排放数据管理切入，保证 A 集团公司下属各企业低成本完成履约，并发现集团内部减排投资、购销优化和外部减排投资的机会。碳资产公司主要业务部门的工作内容有：
3.2.1、配额申报
对于控排类火电企业，通过前期
碳盘查工作摸清各企业的碳排放情况现状，并开展定期的排放报告工作，对于参与碳交易的控排企业进行第三方核查以完成履约并确定每年度的配额发放数量。
3.2.2、CCER 项目开发
对于新能源类型发电企业，可以参与国内温室气体减排项目的开发，成功开发出的 CCER 可用于火电企业抵消
碳配额，也可以为新能源企业创造额外的收入，尽早进行优质项目的开发工作。首选对可持续发展有贡献、准入门槛低且市场比较欢迎的可再生能源类项目，如太阳能光伏发电、风力发电的项目，降低集团公司履约成本。
3.2.3、履约交易
根据公司控排企业碳排放数据、获得配额数量和持有、潜在的碳抵消额数量，可以确认企业的履约能力，并根据不同企业减排成本制定公司下属各企业的具体交易策略。
3.2.4、配额/抵消额管理
在全国碳交易体系中，可建立公司层面的配额/抵消额管理体系，利用可再生能源企业产生的可抵消的排放量对冲集团公司火电企业的配额，形成集团内配额与抵消额的平衡，从而降低交易成本和风险。
3.3、碳资产公司绩效评估
通过对一般性企业绩效评估指标体系方面的研究，加入碳资产公司的自身经营特点以及其所面临的国内市场环境，确立适合于该公司的绩效评估指标体系。主要从财务指标与非财务指标这两个方面进行评估。财务指标包括偿债能力、盈利能力、营运能力等方面，在这些方面的分析结果如表 1 所示。
表 1 碳资产公司的财务评估指标
非财务绩效评估指标是参考了平衡计分卡中的相关理论，进行综合比较而得出的，主要由管理指标、员工指标及客户指标三个方面组成，非财务绩效评估指标也是整个碳资产公司绩效评估体系中重要的组成部分。具体指标如表 2 所示。
表 2 碳资产公司的非财务评估指标
3.4、碳资产公司风险控制
3.4.1、风险分析
碳资产公司虽然能够实现整个 A 集团公司减排成本最小化的目标，增强碳交易的获益能力，但同时也相伴有若干风险，主要有如下三类风险：
①国家政策的风险性
碳资产管理运营在中国还属于新生事物，无论是政策、法规以及制度还存在着大量的不确定性，虽然未来碳交易的整体形势较为清楚，但具体形势和前景仍不十分明朗和确定；全国统一碳交易市场目前以电力行业作为切入点，未来如何和其他行业共同建设碳交易市场仍有待于探索。
②集团政策的风险性
即便国家政策层面公开的各类信息都有利于碳市场的发展，但在 A 集团公司层面仍存在一定的风险。A 集团公司系统内部参与控排的火电企业众多，A 集团公司能否紧跟国家政策出台相关集团内政策对于碳资产公司的发展至关重要。
③业务层面的风险性
碳排放交易不同于以往的业务，不再停留在单一的技术层面上，而是具有类似于债券、股票以及期货等金融工具的高风险属性，这与目前 A 集团公司以发电为主的业务相距甚远，而且公司缺乏大量金融背景的人才。
3.4.2、风险对策
针对碳资产公司面临的各类风险，现提出从以下几方面进行风险控制：
①加强与政府单位的沟通和相关研究。一方面要广泛搜集国家层面碳交易进展的相关信息，信息对提升公司竞争力、支持公司决策具有重要作用；另一方面，要组织专业的研究人员，深入研究碳排放交易的政策动向、市场趋势等情况，供集团公司决策参考。
②进行充分的碳排放企业摸底和碳排放数据库建立工作。充分摸底基层企业的碳排放基础情况是正确决策的基础。碳排放管理受控排主体的限制，所管理基层企业的历史排放状况对未来碳排放配额的申报有很大影响，因此在进行重大决策前，需对集团内部的控排企业的历史碳排放量、减排技术信息等进行充分的实地考察与调研，对基层企业的认知程度、技术储备等进行调查，并将这些调研资料交由碳资产公司的相关部门进行分析。同时建立起集团内的碳排放企业数据库，对未来可能产生的排放量进行预估。
③提高管理者的管理和决策能力。企业归根结底的竞争就是人才的竞争，将直接影响到企业竞争力的质量。一方面，碳资产公司要加大内部的培训和推广潜在的技术和管理人员，以提高他们的理论知识和技能，同时提供相应的工作来锻炼他们的能力；另一方面，应根据公司的实际情况，引进急需人才，以弥补碳资产公司成立的最初阶段缺乏人才结构的特点。对于公司管理人员，其综合管理能力极大地影响碳资产的管理效益，所以管理人员的任命和选择要更加严谨。
4、结论与展望
本文针对 A 集团公司面临参与国内电力行业碳交易市场的问题，以集团内专业化的碳资产管理公司为例，阐述了该公司的组织结构、业务内容、绩效评估、风险分析等方面的内容。对于 A 集团公司而言，充分发挥碳资产公司的专业管理作用是应对国内碳交易市场的核心举措。
随着国内统一的碳交易市场的建立与发展完善，碳排放交易体系将对电力生产、管理和运营方面产生显着的影响，发电企业必须将参与碳交易工作上升到战略的高度来积极规划，建立专门的碳资产管理公司对于集团化运作的企业来说是碳交易降本增效的有力途径。
参考文献：
[1]刘航.中国清洁发展机制与碳交易市场框架设计研究[D].中国地质大学，2013.
[2]阴俊.我国碳交易市场发展研究[D].
吉林大学，2013.
[3]刘潇.碳资产管理及其在中国电力企业中的应用[J].企业改革与管理，2015（02）：11.
[4]张曦，朴丽静.全国七省市碳交易试点研究[J].中国船检，2015（01）：107-109.
[5]吉宗玉.我国建立碳交易市场的必要性和路径研究[D].上海社会科学院，2011.
