中国石油企业来到澳洲投资，大多通过所投资项目公司层面与政府沟通，而没有建立起中国石油企业与当地政府进行沟通的渠道。 主要原因在于我国企业在发达国家与政府和民众沟通的经验比较少，对于当地文化习俗不够了解，项目团队中也没有专职岗位负责与政府沟通，没有建立和政府社区定期沟通交流的渠道；另一方面，国内石油企业对发达国家社会公益事业投入的关注不多，公益事业投资缺乏长期、战略性规划，还停留在捐款捐物做好事的阶段， 再加上国有企业信奉少说多做的原则，石油企业虽然每年投入巨额资金进行社会公益活动，但并未获得应有的效果，甚至还招致社会公众的误解和攻击。 针对此种困境，中国石油企业应改变以往的公益活动策略， 在发达国家多进行宣传，打造自己的品牌，赢得政府和公众的信任，为企业营造和谐稳定的经营氛围，从而更有利于推动项目进展。 中国石油企业应联合起来通过高层互访交流、 产业论坛等方式建立起与政府沟通的渠道，在政府编制修订行业相关法规标准时，积极提出科学合理的行业合规性要求，用科学的实验数据和行业规范得到政府的理解和支持， 避免以不合理的、过高的环保标准或法规人为造成投资运营成本的不合理增加，保证 LNG 产业健康持续发展。

面对LNG项目不断激升的成本，澳大利亚LNG 项目需要寻求合作来降低成本 ，这样一方面可以保障资金、技术的供应并分散投资风险，最终实现多赢局面； 另一方面，LNG 项目之间可以进行优势互补，避免重复建设，有利于降低项目成本。因此，中国石油企业应打破公司壁垒，积极谋求和推动 LNG 项目之间的合作，以期项目能够如期实施。

例如同处于柯蒂斯岛上的 APLNG 和 GLNG 两个项目就达成了合作协议，根据协议规定将减少双方各自的管道设施建设，同时在两个项目管道之间互设连接点， 使天然气输送更加经济高效， 从而避免APLNG 项目公司建设多条管线， 节省资本性支出约 1.1 亿澳元。 同时，此举进一步提高了气储存的安排和苏拉特(Surat)盆地气的整体经济收益。 通过信息披露和管理费谈判，两个项目之间的关系也得以大大改善，更有利于双方在项目上的合作。

通过分析中国石油企业在澳大利亚 LNG 项目投资可以发现，中国石油企业在澳洲投资，除中国石油和壳牌在箭牌能源项目以对等参股这样的大股东项目外，其余皆是非作业者的小股东项目。中国石油企业在管理时，应实施差异化管理。 对于对等股权，中国石油企业在走出去的过程中已经积累了丰富的经验，应积极参与项目管理，掌握合资公司的重要岗位，参与合资公司的日常管理，从而施加股东影响力，改进合资公司的运营效率，并不断寻找合适的时机引入中方建设队伍，发挥一体化效应， 降低项目成本。 对于以小股份参股的 LNG 项目， 中国石油企业应在争取 LNG 项目中获得足够的信息，满足自身需求，从而有力支持股东做出决策，还应在项目中发挥一定的话语权，充分行使股东权益，保证股东的利益不受损害。 在股东众多的LNG 项目中寻找利益共同点 ， 和其他股东联合诉求，既博弈又合作，达到既有利于推动项目，又追寻中方的最大利益的目的。

由于三大石油公司属于国有公司，在收购项目股份后，股东组建项目管理团队出于对自己人的信任以及用工制度的限制，项目管理团队多是从国内选派，项目团队成员组成往往多为国内的技术专家团队和管理人员。 通过分析中国石油企业在澳大利亚 LNG 项目的投资可以发现，LNG 项目上游开发多为非常规油气——煤层气的勘探开发或是深海气田的勘探开发，这些领域都是中国石油企业的技术短板，相关技术人才欠缺。 同时在发达国家进行项目运作，不仅需要专业技术人才、项目管理人才，还需要熟悉当地法律法规， 擅长与新闻媒体交流、与政府社区打交道的政府社区公共关系人才。 针对此种困境， 项目团队组建选拔应采用多种方式，除了从国内母公司选拔人才、通过人才计划招聘海归外，应通过当地招聘技术人才和管理人才，迅速组成一支精明强干的队伍，中方则可以控制一些关键岗位，保障股东利益。 公司还应建立当地人才储备库，例如可以与当地大学合作，建立人才培训项目，在当地大学设立包括技术、管理在内的多文化合作培训项目，联合培养跨文化的管理人才，随时补充到项目团队中来。